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李超
一杯白酒下肚，王海鹏终于卸下了防备，打开了话匣子。
这个仅有30岁的年轻人是长虹创投资金选择孵化的首批企业负责人，作为一个从老国企走出的年轻人，他拥有一个“互联网创业者”所有的标签：年轻、有想法、会讲故事，喜欢微信并拥有大量的粉丝，还手握500万美元的融资。
王海鹏所讲的故事是“打造中国最大的大家电维修电子商务平台”。长于数据分析的海鹏，通过抓取百度数据分析，发现大家电维修电子商务这一金矿。2011年，淘宝平台的家电维修每月交易量有几百万元，2012年初，这个数字就达到了几千万。倘若加上手机、平板电脑，一年下来，规模可达十多亿。“如果说做综合类电商无法与京东、淘宝PK，细分和暂未被发现的电商细分领域却是大有前景。”王海鹏说，想法确定后他临时搭建的网站就获得了第一笔订单。2012年底王海鹏将此项目上报长虹内部创投项目。想成为内部创业第一只螃蟹并不容易。“你不就是卖破烂的吗，投资你意味着国有资产流失！”第一次评审会上，海鹏被泼了冷水。
为了验证自己的商业模式，王海鹏背上行囊和商业计划书，拿着维修网点的地图，一个一个地去扫铺。得到的结论是无论个体户还是维修网点亟需平台系统解决维修备件领域的困惑。2013年9月13日，王海鹏成功通过了长虹内部创业审核项目评审。
第二天，这位30岁的年轻人正式担任了百库科技的CEO。今年2月14日他在微信上发放了88888元红包并吸引了10万粉丝的关注，不久之后海鹏在微信上开店。这在长虹的圈子中引发了不小的轰动。
这项由长虹集团董事长赵勇直接推动，志在鼓励内部员工创业的项目在市场上已有先例，但在项目掌门人长虹创投基金筹备小组组长任宗贵承认，自己并不能完全看懂或者预测到王海鹏的商业模式是否能够成功，他只是觉得“这个年轻人很有想法，商业模式很新颖且市场存在空白”。所以他选择“小心谨慎”的方式为这个年轻人站台：在王海鹏的首轮融资中，长虹资本投入31万，占股25.8%。
而他的上级不断鼓励他，“胆子可以再大一点”。这意味着，习惯于安稳的长虹正释放出求变的信号。但这并不容易，其中，如何让8.7万长虹人思维发生改变是这一模式能否成功的关键。
求变
长虹所在的家电领域是目前具有完全市场竞争性的行业之一，也是国际化最先萌发的领域之一。长虹的同行们诸如海尔、海信、TCL等早已完成了市场化改革，把当年的老大哥甩在后面。
长虹需要解决的问题是，面对“国有资产增值保值”的政治任务，如何在不触及现有体制禁区且不因不可预测前途的决策将企业置于风险关口的前提下，最大限度地释放管理机制的活力。
引入互联网模式以实现企业的战略转型和目标，成为必然的选择。
关于互联网思维，长虹内部有过很多讨论，尽管他们中大部分人是通过搜索引擎来了解这个词的含义，但并不妨碍那些市场的宠儿一次次上演着“触网即贵”的神话给他们带来巨大的冲击。
长虹集团掌门人赵勇在今年春天带领长虹密集推出了包括长虹电视、冰箱和空调三款CHIQ系列智能产品，与此相连的还包括云计算、大数据、社交网络、移动终端等这样一些新词汇。长虹内部称这是自1990年代彩电销售独领风骚之后的又一次激进运动。
赵勇是“彩电大王”倪润峰的继任者，这位毕业于清华的博士，用“家庭互联网”这5个字所概括的长虹的愿景，让长虹的股价由去年6月份最低1.67元蹿升至近期高点4.05元。
在努力拥抱互联网的同时，赵勇和他的团队正经历新一轮国企改革的挑战。看似殊途其实同归的两大命题，既是老牌国企在当下必须面对的共同挑战，也是捏在长虹手中的王牌，是让长虹在激烈的竞争中生存下去必须完成的任务。
正如总经理刘体斌所说：“天变了，怎么办？我们只有革自己的命。”
这种略显决绝的表达让创新设计中心的杜宇“压力特别大”。他的团队要负责“寻找消费者的痛点”并为技术团队提供产品改进意见。这个从2005年即成立的长虹集团内部研究团队的使命，只是最近一段时间倍感压力。
压力不仅来自工作量在提升，还在于他们“经常接到来自赵勇的直接指挥”。需要为长虹的每一款产品进行用户体验测试——包括刚推出的CHIQ系列智能产品。
在此之前，年过50的赵勇“亲自”穿着牛仔裤出席产品发布会。但在杜宇看来，要推动长虹人的互联网思维转型，董事长冲到一线，向员工传递“我就是长虹产品的消费体验者”的信号固然有效，但同时也不可避免地仍然有很多项目的推进要依靠“领导重视”，很多报告仍需要一级一级地找领导签字，“如果哪位领导出差了，拖上一个月都是有可能的”。
这也可以看作是长虹版的“拥抱互联网”的方式，他们对互联网企业缺少实体支撑的模式仍然不屑一顾，但同时急待借鉴互联网企业的一些技术性手段来提高企业的运行效率，优化管理模式，特别是改造员工的思维方式。
求新
作为一种新思维，长虹人达成的共识是“将互联网精神与自己的实际工作结合起来才能找到企业与个人的蜕变之路”。为此，长虹股份有限公司总经理刘体斌喊出了“做牛X的人，走牛X的路”这一颇具互联网色彩的口号，长虹内部将此口号分解成四点：“岗位有我就能，同创共享，不上位就下位，用户体验是王道。”
但那些用“转型互联网”或者是“转型家庭互联网”来形容长虹的人可能要失望了。在长虹企划部部长刘海中看来，“长虹从没有说要转型互联网，那是对长虹的误读，互联网只是一个应用平台或者技术手段”。
这位长虹的新闻官喜欢用“固定资产”来衡量互联网企业与传统实体企业的不同，他觉得“互联网企业的高估值都是噱头的结果，一旦遇到金融危机很有可能会化为泡沫，而实体经济的生产线、厂房、工人以及产品等都是实实在在的存在”。
除了对互联网噱头炒作的反感，这
个判断还暗示了长虹内部对既有互联网
商业模式的严重不信任。“既无实体支
撑，也没有长远规划，还把硬件当工
具，缺少共赢的思想”，这是长虹副总
工程师阳丹对既有互联网企业的批
评，他说，互联网企业的盈利模
式是“靠金融而不是产品赚钱，
这如同击鼓传花，传到最后的
那个人是要倒霉的”。
阳丹认为，“制造业讲究
的是层级，讲究伦理，讲究执
行，讲究高效；而互联网讲的是民主，平面，完全不一样”，这意味着，在保证“用产品赚钱”的前提下，进一步压缩国企的管理层级，让植入的互联网基因获得一个生长环境。
很多管理层被迫扔掉了一板一眼的公文包，天天背着具有浓厚互联网色彩的双肩包上下班；在企业推荐阅读的书籍中，“大数据”“营销”“效率”等词汇成为关键词。在内部会议上，这些仍具有党政级别的管理者，在学习完上级文件之后，还要专门花时间来学习这些新的词汇。
微信为新的沟通模式提供了可能性。长虹要求领导层必须学会使用微信，开会的选题和议程都可以在临时组建的微信群里，“曾有一位中层领导因为声称自己并不会使用微信，遭到高层领导的当场斥责”。
而对于另一部分长虹人来说，他们将很快拥有更多学习的机会，长虹决定将技术和管理团队搬离居住了几十年的绵阳至成都，那里有更多的机会、更广阔的视野、更开放的观念和更多的人才。这家老牌国企还将自己坚持了十多年的“让员工满意”的企业文化修改为“让创造价值的员工满意”。“在互联网时代，敢于彻底改造、甚至抛弃旧的自我”成为长虹内刊的年度主题，最新一期的卷首语建议所有的长虹人“重新开始”，“把自己原来的成就、现在的地位、固有的思维模式、行为观念等等，统统甩掉，越远越好。”
对于一个距离中国东部沿海将近1500公里的老牌军工国有企业而言，这并不是一个容易完成的命题。对管理部门来说，要允许当地的工业长子冒险做出“赶时髦”的改变也是一个“艰难的决定”。
今年春节前夕，以长虹改革为蓝本和试点的四川国企改革方案由四川省国资委上报决策层，该方案的核心是全面推动混合所有制，没有领域和行业的限制，只要国家法律允许，民营资本都可以进入，真正让市场起决定性作用。
该方案几易其稿，至今仍未对外公布。方案虽未正式出炉，但长虹国企改革的方案还是有迹可循。
1994年，四川长虹[-9.99% 资金 研报]完成了首批股份制改造后，在上海证券交易所正式挂牌，成为当年中国股市的蓝筹股。进入2013年，新一轮的国企改革再度拉开帷幕，长虹再度成为四川省首批国企改革试点企业，四川甚至为其“量身定做”了国企改革方案。
今年四川省确立了包括长虹在内的22家国有企业试点国企改革，并按照其性质、规模、产业以及承担的主要任务进行了分类：包括改善法人治理结构类4家、国企资产重组类5家、国有资本体制改革类4家、国企股权多元化类6家、混合所有制改革类2家。其中，长虹属于国有资本体制改革一类，与其一组的还有川投集团等另外三家投资类集团公司。
这一类国企改革的方向是，将集团公司改组为投资类公司，在集团层面探索混合所有制的实施方案，将集团的产业投资改为股权投资且不受产业和股权占比的控制。据内部人士透露，新一轮长虹改革的核心就是政府给企业放权松绑，特别是在涉及一些重大项目投资的财权，以及人事权等，力度较大。
这一改革的模式得到了绵阳市国资委的证实，该部门一位不愿具名的工作人员向经济观察报证实，“在已经上报的方案中，确实是打算把长虹集团改组为投资公司，并且下放资金的使用权限，也允许长虹在集团层面进行一定的混合所有制改革，国资委的角色由资金管理转变为资本管理”。
作为考核的目标，赵勇和他的团队必须要完成的任务是，“实现长虹集团综合产值达到3000亿，其中自身产值达到2000亿，带动周边产业产值1000亿”。
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数字不能完全反映过程的复杂。在刁军看来，像长虹这样在当地经济版图中占有重要位置的大型国企，“背负了太多经济和社会责任，同时还有一些历史遗留的包袱如离退休员工安置、历史欠账、主辅业不分等”，“只能选择渐进式的改革路线”。
刁军是四川省创智投资咨询有限公司的总裁，其主要业务是为四川国有企业改革提供解决方案并为四川省国资委提供建议，日前出台的《四川省国企改革方案》即出自他的团队。
最近，他正在协助省国资委制定《四川省国有企业“三项制度”改革方案》，这个《方案》要解决的问题是在国企内部根深蒂固的“人员能进不能出、收入能涨不能降、干部能上不能下”的问题。
僵化的人事制度也让绵阳国资委觉得是“很麻烦的一个问题”。尽管绵阳市国资委是实际出资人，100%控股长虹集团，但对赵勇并没有实际的人事约束，“按照级别赵勇归省委直接任命，集团的副总们归省国资委和组织部任命，作为出资人的我们只能任命中层领导干部”。
与行政级别挂钩的是一直被争论的管理层中长期激励计划，该计划旨在给予国企管理层和核心团队股权激励来提高他们的积极性，从而带来国企经营效益的提高。
但这项已经被讨论过很多次的方案并没有完全铺开，一个重要的原因就是党政系统与各级部门对此仍有分歧，“如果国企干部拿着很高的工资，让那些同级的行政干部怎么接受？本质上来说大家都是国家公务员，为什么待遇不一样？”
此外股权激励和管理层收购只有一层纸的距离，且不说在中国国企改革的历史上管理层收购曾经带来的系列问题，单就赵勇本身而言，其在2005年因为MBO与经济学家郎咸平的一次论战已成为业界讨论MBO问题的标志性事件。
这种争论对于一个企业操盘手并没有实际意义。千呼万唤之后，赵勇和他的团队还是推出了一个“谨慎但方向性明确”的改革方案，即理顺三个关系：“长虹与政府的关系、董事会与经营层的关系、母公司与子公司的关系”。
基因再造
在解读这个方案的时候，长虹企划部部长刘海中换了一个更为稳妥的词来代替“国企改革方案”，他把这个方案称为“企业内部改革”，包括：由原来一人独大的火车头式管理模式变更为更注重团队的联合舰队模式；围绕产品设计的，是打破层级的产品项目经理制；也包括董事会人员与经营班子人员分开等。
家电行业观察家梁振鹏对经济观察报用三步走来概括家电企业转型互联网的路径：提出系统化可执行的战略、企业内部的基因改造和互联网化的产品落地。
在他看来，在第一步和第三步都已经有所动作之后，长虹正在努力“改造自身的基因”，即在不触及现有体制的前提下，把一个叫做“更”字的基因引入到实体经济的肌体中来：更强调效率、更强调用户、更强调技术创新和产品迭代。
与赵勇几乎同龄的王川濮在过去20年，陪伴长虹经历了长虹最鼎盛的年代，也品尝了滑下巅峰的酸楚。
在王川濮看来，长虹一直在根据外部环境的变化做出改变：从1958年作为一家军工企业诞生，到1980年代—1990年代军转民之后的大发展，一直到经历多次国企改革的浪潮，发展为一家包含多板块和多家上市公司的老牌国有企业，并不缺少变化的因子。
这个结论并没有错误，唯一需要修正的是，历经多次国企改革浪潮的长虹，和中国大多数大型国有企业一样，即便走了上市的路子，也并没有跳出体制的圈子。而且在家电这样一个完全市场化的竞争环境里，体制内继续变化的空间正在不断缩小。
现在他牵头负责长虹“智慧工厂”的搭建，被认为是长虹转型的“生产线革命”。这位从制造生产线上走出来的老工人正视图在短时间内弄明白什么是“IBM智慧地球”，什么是“德国工业4.0”，什么是“中国智慧工厂1.2”。
王川濮还在带着他的工友抓紧搭建长虹的“智慧工厂”，机器人[-10.00% 资金 研报]的使用已是一个不可避免的趋势，他把机器人的适用严格限定在“环境恶劣、加工精度高、前端零部件生产”三个环节，以防止“机器驱赶人”的发生。
这个老国企人几乎是带着一种使命感在面对他的工作，他说，“只要对公司有利的，都是好的，只要公司发展的好，一切都是值得的。”
1990年代的国企改革最终以一首《从头再来》留在人们的记忆里，尽管现在大部分人把这首歌当作一首励志歌来传唱，但对于赵勇、王川濮等经历过那个年代的人来说，这首歌实在找不出什么励志的色彩来。“国企改制，员工下岗”在别人看来是一个故事，对他们而言，则是切身经历过的生活。